To także cenna lekcja dla wielu firm z branży ochrony zdrowia, które nierzadko również borykają się z problemem, który ich przerasta, nieprzewidywanymi ograniczeniami na zewnątrz przedsiębiorstwa czy niemocą wewnątrz.
Rola strategii – wnioski PARP przydatne w rozwoju podmiotów z branży health care
Ubiegłotygodniowa konferencja, podsumowująca doświadczenia ponad 80 przedsiębiorstw z różnych branż w ramach projektu PARP „Planowanie strategiczne w MMSP”, miała na celu ocenę problemów, z jakimi borykają się małe i średnie firmy pragnące wdrożyć strategię rozwoju, ograniczeń, ale i potencjału do wykorzystania.
Jakie wnioski warto wyciągnąć z tej konfrontacji? I jak je przełożyć na własne realia?
Zacznijmy od początku – opracowania strategii rozwoju. Dla niemałego grona firm samo przygotowanie takiej koncepcji, bez względu na jej rozmiar i formę oraz stworzenie planu wdrożenia (a nieraz nawet podjęcie decyzji o wcieleniu w życie od najbliższego poniedziałku, bez pomysłu, jak mierzyć efekty wdrażania i kto właściwie za co jest odpowiedzialny) jest wystarczająco satysfakcjonującym działaniem. Skoro strategia miała być („bo trzeba”) to w końcu mamy ją i my.
Podobnie jak nie sposób zarządzać czymś, co nie jest mierzalne (i nie mam tu na myśli jedynie rentowności placówki czy zwrotu z inwestycji, ale szereg wskaźników marketingowych jak np. lojalności klienta, kanibalizacji usług po rozszerzeniu oferty itd.) tak strategiczne działanie nie może być pozostawione losowi – bez ingerencji w tempo zmian, jakie ma nieść działanie strategiczne, konkretnych celów w rozwoju i elastycznego sprawnego dopasowania ich ewentualnej zmiany w realiach zmieniającego się rynku.
Problemy z rozwojem placówki (i tworzeniem konkurencyjnej marki np. wobec klinik niemieckich) są typowe dla polskich realiów, a zatem dominujący jest brak konsekwencji w działaniu (na co ma wpływ nierzadko także zmiana decydentów czy wymiana szefostwa), niska skłonność do brania odpowiedzialności za zadania wykraczające poza codzienne obowiązki, ale i zwykłe ludzkie lenistwo czy problemy z motywacją autoteliczną (wewnętrzną), która jest sporym ograniczeniem w podejmowaniu decyzji i dążeniu do rozwoju. Rozwoju dziś nie ma zaś bez podejścia innowacyjnego, począwszy od zmian w zarządzaniu po wypracowanie unikatowej niszowej oferty usługowej, przekraczającej dotychczasowe standardy działania nas i naszej najbliższej konkurencji.
Innym problemem, o którym dyskutowano także na konferencji jest wyraźna niechęć do włączania klientów w projektowanie nowych produktów i usług, co jest bardzo znamienne dla naszej mentalności. Podejście „wiemy lepiej, to my jesteśmy fachowcami” pokutuje jeszcze od czasów poprzedniego systemu, brak kontaktu z klientami/ pacjentami w zakresie ich potrzeb i oceny oferty oznacza zamknięcie na feedbacku, niechęć do marketingu relacji, brak orientacji prorynkowej, gdzie pacjenta postrzega się jako aktywnego prosumenta, a w placówce wyznacza się osobę odpowiedzialną za szeroko pojęte zarządzanie reklamacjami czy skargami, prowadzenie bazy opinii i inicjowanie działań, mających na celu stałe ich pozyskiwanie od pacjentów (bynajmniej nie jedynie w oparciu o media społecznościowe, z których korzysta placówka w ramach działań e-PR).
Kolejną kulą u nogi, która właściwie nie daje szans na sukces w podejściu strategicznym jest dobór nieodpowiedniego zespołu do opracowania i wdrożenia strategii, osób nie tylko nie znających się na realiach rynkowych i niezorientowanych w działaniach marketingowo, ale bez wizji, znajomości rynku (nawet lokalnego), nie potrafiących śledzić kierunku jego rozwoju, oszacować jego potencjału i zagrożeń, bądź nawet nie umiejących myśleć perspektywicznie, którzy nie są przekonani, że podejście strategiczne ma sens i coś zmieni w bieżącym działaniu placówki (co także nie jest rzadkością w niewielkich klinikach prywatnych i przychodniach specjalistycznych, borykających się np. z brakiem lojalności klientów i nieprzewidywalnością popytu na swoje usługi nawet w perspektywie pół roku; stąd ratowanie się akcjami – promocjami cenowymi i paniczne zachowania na rynku). Stres i frustracja nie są dobrymi doradcami i to nie one powinny wymuszać zmianę podejścia do rozwoju przedsięwzięcia na długofalowe i planowane.
Spotkanie zainicjowane przez PARP miało także na celu konfrontację podejścia do działań eksportowych; w przypadku usług medycznych czy pokrewnych to otwarcie na turystykę medyczną i przyjmowanie pacjentów z zagranicy, a zatem prowadzenie działań marketingowych poza Polską, rozwój zainteresowania specyfiką danego rynku (np. niemieckiego czy całej UE), co dość dobrze rozwija się w wielu regionach naszego kraju. Dynamika wzrostu odwiedzin Polski w ramach turystyki medycznej pokazuje spory potencjał i konkurencyjność polskich placówek. I to nie tylko ulokowanych najbliżej granicy zachodniej czy w Trójmieście, często odwiedzanym przez skandynawskich turystów, dla których wszelkie usługi są u nas znacznie tańsze.
Okazuje się zatem, że otwarcie na rynek międzynarodowy jest dla placówki nie tylko wyzwaniem, ale ogromną szansą, a na dodatek wymusza na organizacji rozwój i zwiększa jej konkurencyjność, pozytywnie wpływa na zmianę podejścia do pracy samych pracowników, którzy funkcjonują wydajniej i stają się bardziej elastyczni i przynosi większe zyski.
Słowa kluczowe:
ochrona zdrowiaUzyskaj nieograniczony dostęp do SerwisZOZ.pl
- Aktualne informacje o zmianach prawnych
- Indywidualne konsultacje e-mail z ekspertem (odpowiedź w 48 h)
- Bazę 3500 porad ekspertów, gotowych wzory dokumentów i procedur