zarządzanie personelem

Osoby mające doświadczenie w pracy w międzynarodowych korporacjach często powtarzają, że ten, kto nie panuje nad emocjami, nie ma szans na zrobienie kariery. A zatem rozwój własny, równolegle z zawodowym, zakłada rozwijanie umiejętności panowania nad samym sobą. Chodzi o wypracowanie pewnych zachowań, np. utrzymania spokoju w newralgicznych sytuacjach, by nie tworzyć efektu śnieżnej kuli, gdy kolejne osoby reagują na czyjś wybuch złości, furii, paniki czy nawet płaczu.

Większość konfliktów rodzą relacje między ludźmi, bez względu na stanowiska, również wewnątrz zespołu. Dużym błędem jest wychodzenie z założenia, że ci, którzy są skonfliktowani powinni sami rozwiązać problem. Zazwyczaj bowiem każda ze stron ma swój kapitał relacji w placówce, ktoś jest za, ktoś przeciw i tworzą się strony konfliktu, które angażują czas wielu ludzi. Do tego bardzo negatywnie wpływa to na motywację do pracy. Z czasem sytuacja staje się na tyle toksyczna, że ludzie nie tylko przestają się identyfikować z placówką, ale nie lubią swojej pracy przez atmosferę, która w niej powstała, nie angażują się i odchodzą.

Większość przedstawicieli szczebla kierowniczego traktuje zarządzanie ryzykiem bardzo poważnie. Pomaga ono bowiem uniknąć sytuacji kryzysowych, które niszczą wartość, rujnują reputację, a nawet doprowadzają placówki do upadku. Szczególnie istotne stało się to w erze kryzysu, gdzie dbałość o stabilność to podstawa działalności przedsiębiorstw. Nie oznacza to jednak, że ci, którzy mają silną kulturę ryzyka, ryzykują mniej. Rzeczywistość bywa przewrotna – paradoksalnie mogą ryzykować dużo więcej, przejmując nowy biznes, wkraczając na nowe rynki czy inwestując w organiczny wzrost.

Niespełna jedna czwarta pracowników twierdzi, że przełożeni rozmawiają z nimi na temat ich mocnych stron. Zwykle albo nie rozmawiają wcale, albo poruszają temat słabych stron. Ilu zna mocne strony ludzi, którymi zarządza? Słabe znają na pewno wszyscy.