wywiad

Strategia kompleksowego leczenia pacjentów w Szpitalu Wojewódzkim w Zamościu zrodziła się jeszcze w ubiegłym wieku. Prekursorem jest pan prof. Andrzej Kleinrok, który od 1994 roku organizował oddział kardiologiczny i wdrażał elementy składające się na kompleksową opiekę pacjentów. W 1999 roku utworzono Ambulatoryjny Ośrodek Rehabilitacji Kardiologicznej, który stanowił zasadniczy obszar programu kompleksowej ambulatoryjnej rehabilitacji kardiologicznej dla chorych po operacjach kardiochirurgicznych, po zabiegach angioplastyki wieńcowej, z niewydolnością serca, po implantacji stymulatora lub defibrylatora.

Kończy się perspektywa finansowa 2014-2020, w której placówki ochrony zdrowia mogły liczyć na dotacje m.in. na inwestycje. Jakie są szanse pozyskania funduszy na rozwój placówek medycznych w kolejnej, planowanej perspektywie UE 2021-2027?

Nowa perspektywa przyniesie nowe wyzwania w postaci nowych programów unijnych, poświęconych zwłaszcza tematyce starzenia się społeczeństwa i – w jeszcze większym stopniu – angażowania nowoczesnych technologii informatycznych w proces diagnostyki i leczenia. Według mnie placówki medyczne w Polsce powinny w większym niż dotąd stopniu, angażować się w projekty badawcze, głównie międzynarodowe, ale także działania badawczo-rozwojowe. Im więcej doświadczenia w działaniach poświęconych badaniom i np. testowaniu innowacyjnych narzędzi i metod diagnostycznych, tym większa szansa na pozyskanie funduszy UE w kolejnej perspektywie finansowej.

Co jest najtrudniejsze we wprowadzaniu jednakowych standardów w przejmowanych klinikach?

Na etapie poszukiwania klinik do akwizycji staramy się docierać do tych miejsc, które myślą bardzo podobnie o rynku, o tym, co chcą osiągnąć, co tworzyć, jak chcą dostarczać dentystykę w Polsce. Jeśli klinika decyduje się do nas dołączyć, jako sieć przejmujemy część jej dotychczasowych obowiązków związanych z administracją, sprawami kadrowymi, zakupami, rozliczeniami czy marketingiem. Nie dążymy jednak do unifikacji czy ujednolicenia wszystkich klinik działających w sieci. Wręcz przeciwnie – dbamy o zachowanie odrębności, unikatowości i tożsamości naszych partnerów. Ufamy, że jako liderzy na swoich rynkach dobrze wiedzą, jak osiągać sukcesy.

Rozmowa z KRYSTYNĄ KLUCEWICZ, menedżerem projektów unijnych w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce (woj. warmińsko-mazurskie)

Myślę, że to kwestia etapu, na jakim firma rodzinna się znajduje. CMP powstało w 2002 roku – wykorzystywaliśmy rodzinę, jej zapał i naszą więź, aby jak najszybciej rozwijać spółkę. Wszystkie ręce na pokład, tania, a właściwie darmowa siła robocza (nie pobieraliśmy wynagrodzeń przez jakiś czas, bo wszystko reinwestowaliśmy), plany i spotkania prywatne, ale z markerem w ręku i tablicą. Kłótnie i spory, budowanie małych koalicji, ale też po prostu więź, która nas zawsze scalała.

Czy Pana zdaniem stworzenie sieci szpitali przyniosło oczekiwane rezultaty, w tym oczywiście – planowaną efektywność kosztową?

Zgodnie z oceną, zawartą w niedawno opublikowanym raporcie ,,Funkcjonowanie systemu podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdrowotnej” nie zrealizowano założeń projektu sieci szpitali. Przede wszystkim nie udało się osiągnąć stabilizacji finansowej szpitali i ich znaczącej poprawy kondycji finansowej, co gorsza – wyniki finansowe uległy pogorszeniu

W przypadku SPSK im. A. Grucy w Otwocku określenie „szpital światowej klasy” nie jest przesadą. Jak się Panu udało przez dwanaście lat zbudować i nadal je rozwijać nowoczesne centrum medyczne? Kiedy dwanaście lat temu objąłem funkcję dyrektora szpitala placówka była w bardzo złej kondycji finansowej.

Miałem dwa alternatywne rozwiązania – ogłosić upadłość albo walczyć, przez restrukturyzację, o przetrwanie. Wybrałem tę drugą alternatywę, która wymagała nie tylko ode mnie, ale także od pracowników szpitala wykonania trudnej pracy. Przede wszystkim – realizacja planu naprawczego i restrukturyzacji wymagała konkretnych środków finansowych. Trud ich zdobycia i wdrożenie - dzięki ich pozyskaniu z różnych źródeł, także rządowych - konkretnych rozwiązań naprawczych, przyniosło efekty. Placówka znalazła się w gronie najlepszych szpitali klinicznych w Polsce, choć także miejsce wśród wiodących lecznic na Mazowszu byłoby dla nas dużym sukcesem.

Źródłem powodzenia firmy jest dobre zarządzanie. Jakie wzorce zarządzania Pani stosuje, kierując z sukcesem Grupą LUX MED już od 2007 roku?

Kluczem jest dobra komunikacja i odpowiednie podejście do współpracy z pracownikami. Muszą oni czuć, że mają wpływ na to, co się dzieje w firmie, i że są także za to odpowiedzialni. Wychodzę z założenia, że tworzymy jeden zespół i wszyscy pracujemy na wspólny sukces. Relacje w firmie muszą więc opierać się na partnerskich zasadach i okazywaniu wzajemnego szacunku. Możliwe jest wtedy stworzenie miejsca pracy, z którym ludzie się identyfikują, i w którym mogą i chcą się rozwijać. Ważny jest przy tym autentyczny lider, który potrafi zarazić innych swoim entuzjazmem i pasją. Jestem przekonana, że takie właśnie podejście do pracy jest źródłem sukcesu Grupy LUX MED.

Bywa, że lekarze, pielęgniarki i inne osoby dokonujące wpisów w dokumentacji medycznej mają kłopoty z ich autoryzacją. Bywa, że wpisów dokonują z cudzego konta. Jak ważny jest podpis wygenerowany w komputerze pod dokumentem medycznym?

Cieszymy się, że wiele placówek deklaruje chęć dołączenia do systemu e-recepty. Na jakim etapie jest obecnie proces informatyzacji ochrony zdrowia - co już udało się wykonać, jakie zadania jeszcze czekają na realizację?

O SPS ZOZ Zdroje niedawno głośno było w mediach ogólnopolskich za sprawą przeprowadzonej z sukcesem nowatorskiej operacji skoliozy u nastolatki. Ale placówka inwestuje w kapitał ludzki, ale także realizuje ważne przedsięwzięcia. Dlaczego warto podejmować się zadań, które wymagają wielkiego wysiłku?