wywiad

Czy przez minione lata zwiększyła się liczba pacjentów NZOZ Centrum Psychiatrii wymagających pomocy psychiatrycznej? Jakie są najczęstsze problemy pacjentów i jakie metody leczenia są najczęściej wykorzystywane w terapii?

NZOZ Centrum Psychiatrii od ponad dwudziestu lat opiekuje się chorymi z problemami natury psychicznej. Od początku XXI wieku obserwujemy stały wzrost liczby osób potrzebujących pomocy psychiatrycznej. Obserwuje się przyrost rozpoznań właściwie każdej jednostki chorobowej. Zgłasza się coraz więcej młodych ludzi z psychozami. Można to łączyć z używaniem dopalaczy z alkoholem, narkotyków. Mamy przyrost depresji, co często jest spowodowane reakcją na sytuację życiową, warunki bytu, brak nadziei na poprawę losu, nieustanną pogonią za podniesieniem standardów czy sukcesem. Również ze względu na starzenie się społeczeństwa, dłuższe życie znamiennie przybywa chorych z otępieniem. Starsi ludzie, często nie mając wsparcia w zapracowanych członkach rodziny, popadają w depresję.

Panie ministrze, pandemia COVID-19 postawiła przed ochroną zdrowia i całym społeczeństwem nowe wyzwania. Jak dzisiaj radzimy sobie z sytuacją?

Całkiem dobrze. Przede wszystkim mamy ograniczoną liczbę zachorowań. Szpitale są przygotowane do przyjmowania pacjentów, świadczenia medyczne odmrożone i bezpieczne. Nauczyliśmy się przeprowadzać je w odpowiednim reżimie sanitarnym. Placówki medyczne mają jasne wytyczne, jak postępować z pacjentami, także mającymi objawy COVID-19. Przez ostatnie miesiące przejrzeliśmy i poprawiliśmy istniejące procedury oraz stworzyliśmy wiele nowych dostosowanych do sytuacji. Społeczeństwo również zrozumiało, że dyscyplina sanitarna, noszenie maseczek, mycie rąk i dystans popłacają. Zapewne mamy jeszcze wiele do zrobienia i cały czas pracujemy nad optymalizacją procedur sanitarno-epidemicznych.

Rozmowa z JAROSŁAWEM KOŃCZYŁO, dyrektorem szpitala jednoimiennego w Kędzierzynie-Koźlu, dyrektorem naczelnym Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej w Kędzierzynie-Koźlu (od marca 2018 roku), zastępcą dyrektora handlowego w sektorze ochrony zdrowia w Asseco Poland SA (grudzień 2007 – luty 2018), menedżerem ds. kluczowych klientów w sektorze ochrony zdrowia w firmie SYGNITY (kwiecień 2000 – listopad 2007).

Strategia kompleksowego leczenia pacjentów w Szpitalu Wojewódzkim w Zamościu zrodziła się jeszcze w ubiegłym wieku. Prekursorem jest pan prof. Andrzej Kleinrok, który od 1994 roku organizował oddział kardiologiczny i wdrażał elementy składające się na kompleksową opiekę pacjentów. W 1999 roku utworzono Ambulatoryjny Ośrodek Rehabilitacji Kardiologicznej, który stanowił zasadniczy obszar programu kompleksowej ambulatoryjnej rehabilitacji kardiologicznej dla chorych po operacjach kardiochirurgicznych, po zabiegach angioplastyki wieńcowej, z niewydolnością serca, po implantacji stymulatora lub defibrylatora.

Kończy się perspektywa finansowa 2014-2020, w której placówki ochrony zdrowia mogły liczyć na dotacje m.in. na inwestycje. Jakie są szanse pozyskania funduszy na rozwój placówek medycznych w kolejnej, planowanej perspektywie UE 2021-2027?

Nowa perspektywa przyniesie nowe wyzwania w postaci nowych programów unijnych, poświęconych zwłaszcza tematyce starzenia się społeczeństwa i – w jeszcze większym stopniu – angażowania nowoczesnych technologii informatycznych w proces diagnostyki i leczenia. Według mnie placówki medyczne w Polsce powinny w większym niż dotąd stopniu, angażować się w projekty badawcze, głównie międzynarodowe, ale także działania badawczo-rozwojowe. Im więcej doświadczenia w działaniach poświęconych badaniom i np. testowaniu innowacyjnych narzędzi i metod diagnostycznych, tym większa szansa na pozyskanie funduszy UE w kolejnej perspektywie finansowej.

Co jest najtrudniejsze we wprowadzaniu jednakowych standardów w przejmowanych klinikach?

Na etapie poszukiwania klinik do akwizycji staramy się docierać do tych miejsc, które myślą bardzo podobnie o rynku, o tym, co chcą osiągnąć, co tworzyć, jak chcą dostarczać dentystykę w Polsce. Jeśli klinika decyduje się do nas dołączyć, jako sieć przejmujemy część jej dotychczasowych obowiązków związanych z administracją, sprawami kadrowymi, zakupami, rozliczeniami czy marketingiem. Nie dążymy jednak do unifikacji czy ujednolicenia wszystkich klinik działających w sieci. Wręcz przeciwnie – dbamy o zachowanie odrębności, unikatowości i tożsamości naszych partnerów. Ufamy, że jako liderzy na swoich rynkach dobrze wiedzą, jak osiągać sukcesy.

Rozmowa z KRYSTYNĄ KLUCEWICZ, menedżerem projektów unijnych w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce (woj. warmińsko-mazurskie)

Myślę, że to kwestia etapu, na jakim firma rodzinna się znajduje. CMP powstało w 2002 roku – wykorzystywaliśmy rodzinę, jej zapał i naszą więź, aby jak najszybciej rozwijać spółkę. Wszystkie ręce na pokład, tania, a właściwie darmowa siła robocza (nie pobieraliśmy wynagrodzeń przez jakiś czas, bo wszystko reinwestowaliśmy), plany i spotkania prywatne, ale z markerem w ręku i tablicą. Kłótnie i spory, budowanie małych koalicji, ale też po prostu więź, która nas zawsze scalała.

Czy Pana zdaniem stworzenie sieci szpitali przyniosło oczekiwane rezultaty, w tym oczywiście – planowaną efektywność kosztową?

Zgodnie z oceną, zawartą w niedawno opublikowanym raporcie ,,Funkcjonowanie systemu podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdrowotnej” nie zrealizowano założeń projektu sieci szpitali. Przede wszystkim nie udało się osiągnąć stabilizacji finansowej szpitali i ich znaczącej poprawy kondycji finansowej, co gorsza – wyniki finansowe uległy pogorszeniu

W przypadku SPSK im. A. Grucy w Otwocku określenie „szpital światowej klasy” nie jest przesadą. Jak się Panu udało przez dwanaście lat zbudować i nadal je rozwijać nowoczesne centrum medyczne? Kiedy dwanaście lat temu objąłem funkcję dyrektora szpitala placówka była w bardzo złej kondycji finansowej.

Miałem dwa alternatywne rozwiązania – ogłosić upadłość albo walczyć, przez restrukturyzację, o przetrwanie. Wybrałem tę drugą alternatywę, która wymagała nie tylko ode mnie, ale także od pracowników szpitala wykonania trudnej pracy. Przede wszystkim – realizacja planu naprawczego i restrukturyzacji wymagała konkretnych środków finansowych. Trud ich zdobycia i wdrożenie - dzięki ich pozyskaniu z różnych źródeł, także rządowych - konkretnych rozwiązań naprawczych, przyniosło efekty. Placówka znalazła się w gronie najlepszych szpitali klinicznych w Polsce, choć także miejsce wśród wiodących lecznic na Mazowszu byłoby dla nas dużym sukcesem.

Źródłem powodzenia firmy jest dobre zarządzanie. Jakie wzorce zarządzania Pani stosuje, kierując z sukcesem Grupą LUX MED już od 2007 roku?

Kluczem jest dobra komunikacja i odpowiednie podejście do współpracy z pracownikami. Muszą oni czuć, że mają wpływ na to, co się dzieje w firmie, i że są także za to odpowiedzialni. Wychodzę z założenia, że tworzymy jeden zespół i wszyscy pracujemy na wspólny sukces. Relacje w firmie muszą więc opierać się na partnerskich zasadach i okazywaniu wzajemnego szacunku. Możliwe jest wtedy stworzenie miejsca pracy, z którym ludzie się identyfikują, i w którym mogą i chcą się rozwijać. Ważny jest przy tym autentyczny lider, który potrafi zarazić innych swoim entuzjazmem i pasją. Jestem przekonana, że takie właśnie podejście do pracy jest źródłem sukcesu Grupy LUX MED.

Bywa, że lekarze, pielęgniarki i inne osoby dokonujące wpisów w dokumentacji medycznej mają kłopoty z ich autoryzacją. Bywa, że wpisów dokonują z cudzego konta. Jak ważny jest podpis wygenerowany w komputerze pod dokumentem medycznym?

Cieszymy się, że wiele placówek deklaruje chęć dołączenia do systemu e-recepty. Na jakim etapie jest obecnie proces informatyzacji ochrony zdrowia - co już udało się wykonać, jakie zadania jeszcze czekają na realizację?