Planowanie i organizacja czasu pracy w szpitalach

Branża medyczna i placówki opieki zdrowotnej w dużym stopniu zależą od pracowników zmianowych jako istotnej części ich działalności. Ci pracownicy są na pierwszej linii frontu, szczególnie teraz podczas pandemii, świadcząc swoją pracę i usługi, które pomogły społeczeństwom na całym świecie. Słusznie byli wychwalani jako bohaterowie, narażając swoje zdrowie i życie na poważne ryzyko zakażenia podczas wykonywania swoich obowiązków.

Jeśli z doświadczeń ostatnich miesięcy coś stało się jasne to fakt, że rośnie znaczenie „zwinności”, elastyczności tych organizacji. Zdolność dostosowywania się do zmieniających wymagań dotyczących obostrzeń sanitarnych i dopasowania personelu wymusza dbałośćo personel medyczny, a to wymaga wzmożonych wysiłków dla całej organizacji. Luki i niedociągnięcia w procesach, metodach i politykach kadrowych zostały ujawnione i wysuwają się na pierwszy plan jako kluczowy problem dla istnienia placówek medycznych. Wiemy ponadto, że społeczeństwo i gospodarka będą zmuszone do dużego wysiłku, aby dojść do siebie po kryzysie wywołanym przez COVID-19. Trwa wiele dyskusji na temat tego, jak będzie wyglądać tak zwana „nowa normalność” i czy nauczyliśmy się wyciągać wnioski ze smutnych wydarzeń ostatniego roku.

Skuteczne planowanie, także w kwestii organizacji czasu pracy, w dużej mierze wpływa na uzyskanie większej kontroli nad wynikami organizacji. Pandemia uwydatniła ten pogląd. „Nowa normalność” wymaga od szpitali możliwości elastycznego podejścia do samego planowania.

Zrównoważona i elastyczna organizacja będzie miała zdolność do radzenia sobie z kolejnym kryzysem, jeśli wystąpi. Ale jak osiągnąć tę swego rodzaju trwałą elastyczność? Odpowiedź jest złożona, co nie znaczy, że nie jest to możliwe do osiągnięcia.

Planowanie w służbie zdrowia było skomplikowane jeszcze przed pandemią. Niedobór personelu czy praca poza obowiązujące normy (i rozsądek) nie były niczym wyjątkowym. Do tego stopnia wręcz, że co jakiś czas do opinii publicznej docierały informacje o śmierci z przepracowania.

Jednym ze sposobów jest zastosowanie koncepcji selfrosteringu (indywidualnego zarządzania czasem pracy), czyli złożonego i innowacyjnego podejścia do planowania.

Samodzielne tworzenie grafików to trend, który zyskuje na popularności w Europie Zachodniej od ponad dwóch dekad. Szereg placówek medycznych w Skandynawii i w krajach Beneluksu korzysta z tych rozwiązań.

Jest to forma elastycznego planowania, która pozwala pracownikom wybierać zmiany lub schematy zmian w ramach określonych parametrów. Coraz częściej szpitale zatrudniające pracowników zmianowych zdają sobie sprawę ze znaczących korzyści, jakie może przynieść to podejście. Samodzielne planowanie pracy wiąże się z lepszą równowagą między życiem zawodowym a prywatnym, wyższą produktywnością, większym zaangażowaniem pracowników i mniejszą absencją. W obecnym czasie wartość tych korzyści dla pracodawców i pracowników jeszcze bardziej rośnie.

Ponadto, ponieważ koronawirus nadal jest rzeczywistością w naszym życiu, pracownicy mają teraz dodatkowe względy mające wpływ na to, na jakie zmiany wolą pracować. Pracownicy mogą mieć partnerów, którzy pracują w domu, inni mogą mieszkać z osobami z grup wysokiego ryzyka (osoby starsze lub dorośli z wcześniejszymi schorzeniami). Samodzielne planowanie harmonogramów pracy może złagodzić skutki tych dodatkowych komplikacji, umożliwiając pracownikom większą kontrolę nad harmonogramem pracy w ramach określonych parametrów ilościowych i jakościowych.

Przy projektowaniu podstawowych harmonogramów i ostatecznych grafików bierze się pod uwagę przepisy i regulacje prawne, układy zbiorowe pracy, politykę wewnętrzną, umiejętności i kwalifikacje personelu oraz oczywiście preferencje pracowników dotyczące zmian.

Korzyści z samodzielnego tworzenia grafików w wielu szpitalach widzieliśmy na własne oczy. Wyniki pokazują, że samodzielne tworzenie grafików, gdy jest skutecznie wdrażane, stwarza sytuację korzystną dla pracodawców i pracowników. W praktyce zaobserwowano między innymi takie pozytywne efekty:

• wzrost produktywności o 3-8%

• 10-25% mniej zwolnień chorobowych i absencji

• 10-25% mniej nadgodzin

Powyższe wyniki odnoszą się między innymi do szpitala w Holandii zatrudniającego ponad 4 tysiące personelu, Kliniki Terapii Uzależnień w Belgii zatrudniającej ponad 100 osób oraz do Centrum Medycznego w północnej Holandii z personelem około 500 osób.

Co więcej: ze względu na możliwe ciężkie warunki fizyczne na niektórych stanowiskach, starzejący się personel i pracę w systemie 24/7, harmonogramy w szpitalach powinny uwzględniać również aspekty ergonomiczne.

Istnieje wiele badan udowadniających negatywy wpływ pracy zmianowej na zdrowie. Każdy, kto pracuje nieregularnie, a zwłaszcza w nocy, wie, jak jest to obciążające, zarówno pod kątem samopoczucia, jak i aspektów społecznych.

Szczęśliwie istnieje również szereg badan dostarczających wiedzę pozwalającą minimalizować negatywne skutki pracy nieregularnej, w tym pracy nocnej.

Tworząc harmonogramy warto stosować się do tych wskazówek. Dla szpitali ich zastosowanie jest właściwie bezkosztowe, a każdy pracownik bardzo odczuje zmianę.

Oto one:

Kierunek rotacji zmian do przodu jest lepszy (poranna zmiana  popołudniowa zmiana  nocna zmiana), niż rotacja do tyłu (nocna zmiana  popołudniowa zmiana,  poranna zmiana) z dwóch głównych powodów:

(a) jest w zgodzie z cechą cyklu dobowego, który w przypadku braku wskazówek dotyczących upływu czasu trwa u człowieka dłużej niż 24 godziny;

(b) pozwala na lepszą regenerację organizmu dzięki dłuższemu czasowi odpoczynku.

Zbyt duża liczba (5 lub więcej) identycznych zmian pod rząd ma silny, negatywny wpływ na zegar biologiczny człowieka. W przypadku zmian nocnych oraz wcześnie rozpoczynanych zmian rannych prowadzi do kumulacji niedoboru snu.

Pojedyncze zmiany powodują fragmentację czasu wolnego i tworzą nieregularny wzór grafiku. Z kolei długie ciągi zmian z rzędu prowadzą do kumulacji zmęczenia. Wraz z nim znacząco rośnie ryzyko pomyłki i wypadku przy pracy.

Maksymalna liczba godzin pracy jest uzależniona od tego, jak silnie charakter pracy obciąża organizm. Na przykład w sytuacji pracy w hałasie, w wysokiej temperaturze czy pracy wymagającej znacznej koncentracji, średniotygodniowy czas pracy powinien być krótszy.

Przepisy kodeksu pracy (Art. 134) mówią, że przy dobowym wymiarze czasu pracy wynoszącym 6 godzin lub więcej, pracownik ma prawo do przerwy w pracy trwającej co najmniej 15 minut (wliczanej do czasu pracy). Wedle zasad ergonomii przerwa powinna wynosić przynajmniej pół godziny, mieć miejsce mniej więcej w środku zmiany, a w przypadku prac szczególnie obciążających organizm – powinna być dłuższa niż 30 minut.

Badania pokazują, że długość zmiany silnie wpływa na zmęczenie, koncentrację, szybkość i jakość podejmowanych decyzji itd. Po 8-9 godzinach pracy ten wpływ zaczyna szybko rosnąć, a wraz z nim prawdopodobieństwo błędu i wypadku.

Ta pozornie niewielka, bo wynosząca tylko 1 godzinę różnica początku zmiany jest bardzo znacząca w przypadku zmiany porannej, gdyż wpływa na długość odpoczynku nocnego, jakość snu i regenerację psychiczną i fizyczną oraz na nastrój. Osoby zaczynające pracę o 6.00 rano, mieszkające z dala od miejsca pracy, muszą często wstać około 4.00 w nocy. Może to prowadzić do chronicznego niedoboru snu i wielu negatywnych konsekwencji tego stanu.

Przewidywalność i stabilność grafiku są konieczne dla utrzymania zdrowej równowagi pomiędzy życiem prywatnym a życiem zawodowym.

W naszym kręgu kulturowym życie towarzyskie i ważne wydarzenia rodzinne mają najczęściej miejsce w weekendowe wieczory. Zwłaszcza młodzi ludzie, którzy pracują w trybie trzyzmianowym przez wszystkie dni w tygodniu, uskarżają się na utratę ważnych dla nich kontaktów i społeczną izolację.

Zarówno wdrożenie samodzielnego planowania, jak i stosowanie i przestrzeganie zasad ergonomii, jest łatwiejsze w momencie, gdy szpital korzysta z zaawansowanych narzędzi IT wspomagających te procesy. Wierzę, że technologia powinna usprawnić procesy planowania pracy lekarzy, a w konsekwencji pozytywnie wpłynąć na poziom opieki nad pacjentem. Niezależnie od tego, czy oznacza to umożliwienie personelowi większej kontroli nad czasem pracy, czy też lepsze dostosowanie planów urlopowych, aby uniknąć anulowania opieki nad pacjentami.

Przykładowo zakład opieki Zorgbedrijf w Antwerpii zdecydował się na optymalizację i automatyzację planowania czasu pracy personelu z naciskiem na efektywność i satysfakcję pracowników. W sumie około 700 pracowników mobilnych odwiedzjących pacjentów w domach i około 3500 personelu stacjonarnego w Zorgbedrijf Antwerp planuje swoją pracę z wykorzystaniem zaawansowanego oprogramowania. Dzięki temu proces planowania jest niemal całkowicie zautomatyzowany, co oznacza duże oszczędności na kosztach osobowych związanych z koniecznością zatrudniania personelu do planowania i zarzadzania harmonogramami. Dodatkowo personel jest planowany wydajnie i elastycznie, co zwiększa produktywność chociażby poprzez optymalizację tras pracowników mobilnych.

W Holandii poszczególne gminy w regionach są odpowiedzialne za monitorowanie zdrowia ludzi zgodnie z ustawą o zdrowiu publicznym. Zajmują się profilaktyką chorób, wsparciem i ochroną zdrowia swoich mieszkańców oraz udzielają obywatelom, firmom i gminom fachowych porad w zakresie zdrowia. Obecnie nadzorują między innymi organizację badań przesiewowych i szczepień przeciwko COVID-19. W Holandii działa łącznie dwadzieścia pięć takich miejskich usług zdrowotnych (GGD).

Doświadczenia firmy doradczej Dehora ze współpracy z dziewięcioma placówkami odpowiedzialnymi za testowanie i szczepienia jednej trzeciej całej holenderskiej populacji, czyli około sześciu milionów ludzi, pokazują jednoznacznie jak skomplikowany jest to proces.

Biorąc pod uwagę, że znacznie większa liczba ludności w Polsce zostanie zaszczepiona dopiero od początku wiosny tego roku, kiedy konieczne będzie podanie milionów dawek osobom zainteresowanym szczepieniami, konieczne jest bardzo staranne zaplanowanie potencjału kadrowego tych miejsc szczepień.

Warto mieć to również na względzie, jeśli chcemy zapewniać nie tylko sprawność procesu, ale również zadbać o personel medyczny. Zasługują na to bardziej niż ktokolwiek.