Strategicznie – o odpowiedzialności, zarządzaniu zmianą i walce z biernością

W placówkach publicznych dochodzi też aspekt niechęci do wzięcia pełnej odpowiedzialności za założenia strategiczne, wdrożenie i zrealizowanie założonych celów przy jednoczesnym braku otwartości na wsparcie specjalistów z zewnątrz. Nie korzysta się z usług doradców, nawet na potrzeby jednorazowego coachingu strategicznego, przede wszystkim w obawie o ocenę rady nadzorczej i zarzut niegospodarności – pomoc z zewnątrz wszak kosztuje, a do tego dyrektor może być postrzegany jako niesamodzielny, niekompetentny (przynajmniej niewystarczająco), nie dający sobie rady. Niektórzy mówią wprost, że w sytuacji posiłkowania się pomocą fachowców z zewnętrz ich stanowisko może być zagrożone, a oni sami posądzeni o niegospodarność przez radę nadzorczą placówki. Zatem wybiera się „mniejsze zło” i opracowuje np. jedynie zarys planu działań na najbliższy rok czy dwa, w oparciu o bieżące działania placówki czy rozszerzenie podstawowych usług. Działanie zachowawcze wydaje się bardziej bezpieczne, a odpowiedzialność za realizację celu, który nie jest dokładnie (liczbowo) dookreślony – mniejsza.

Zyskaj darmowy dostęp do portalu serwiszoz.pl. Gwarantujemy, że znajdziesz na nim odpowiedzi na nurtujące Cię pytania! Nic za to nie zapłacisz. Zarejestruj się. To zajmie tylko 15 sekund!>>

Jednak w moim odczuciu największym hamulcowym jest awersja do zmian. A trzeba powiedzieć wprost, że strategia to zmiana. Zmiana, którą trzeba umieć zaplanować, chcieć i potrafić wdrożyć, zarządzać nią, jak i ludźmi, z którymi w sposób skoordynowany trzeba przez nią przejść i do niej przekonać.

Nie lubimy zmian, boimy się ich, bo niosą ze sobą niewiadomą, czym się skończą. Nie chcemy też odpowiadać za zmianę (chyba, że mamy pewność sukcesu, o co niełatwo). Zarządzanie taką sytuacją wymaga rozwoju wielu kompetencji menedżerskich oraz doskonałej planistyki – w zakresie budżetu, harmonogramu, zarządzania środkami i ludźmi, a to niemałe wyzwanie. A przede wszystkim wymaga otwarcia i chęci do podjęcia tak spektakularnego strategicznego wyzwania.

Nierzadko strategia wymaga zmian oferty usługowej czy wprowadzenia nowego pozycjonowania dotychczasowej. Takie zmiany postrzegane są jako rewolucyjne, newralgicznie i niewygodne, decydenci nie mają do nich zaufania, a niejednokrotnie – też do tych, którzy przekonują do ich konieczności. Bez względu na racjonalne argumenty. Trudno bowiem wyjść z komfortu dotychczasowych nawyków i przyzwyczajeń, trudno brać na barki przekonanie pracowników do konieczności wprowadzenia tych zmian - i wspólnej odpowiedzialności za nie.

Są i takie sytuacje, gdzie właśnie pracownicy najbardziej widzą potrzeby zmian, a decydenci wśród kadry zarządzającej (bądź jeden decydent – właściciel) jest najbardziej oporny. Umiejętność rozwiania wątpliwości wszystkich pracowników, w tym menedżerów i przekonanie do nowej wizji jest podstawą, by móc wspólnie opracowywać plany strategiczne, a nie tylko komunikować gotowe.

W sytuacji konkurowania i nieufności pracowników między sobą brakuje zaufania, a przepływ informacji, w tym tych istotnych – o błędach i problemach do naprawienia – nie funkcjonuje> W takiej sytuacji opracowanie strategii nie bazuje na realnych wytycznych i analizie tego, co de facto wymaga poprawy, a na nierzeczywistych danych, które nie są punktem wyjścia do jakichkolwiek opracowań. Jak zatem można liczyć, że strategia cokolwiek naprawi, jeśli nie wiemy, co powinna? A jełki w ogóle powstanie – zostanie wdrożona (bądź z wielkim opóźnieniem)? Czy może znacie ten problem z autopsji?